Acelera cuando puedas, frena cuando toque - Starbucks

Marc Redorta 15 abr. 2016

La historia1 de Starbucks es como un viaje en el Dragon Kahn. En sólo 30 años esta compañía ha nacido, ha salido a bolsa, se ha expandido por todo el mundo hasta convertirse en el referente mundial del sector y, también, hasta situarse en el umbral de la desaparición por culpa de su propio éxito. Conocer Starbucks es acercarse a los increíbles límites del crecimiento y del decrecimiento empresarial.

Cuando hablamos de gestión empresarial siempre ponemos mucho énfasis en la idea de la flexibilidad y de la capacidad de adaptación. No es casual. Nadie, ni el más optimista o el más pesimista de la compañía, puede saber qué escenarios de negocio se abrirán a medio y largo plazo. Nadie sabe cómo reaccionará el mercado a nuestras estrategias o a las de la competencia. Nadie sabe a qué futuro contexto económico global será necesario adaptarse. La capacidad de poder analizar y tomar decisiones con rapidez y lucidez, y, sobre todo, el coraje para dar pasos atrás si es necesario es lo que puede garantizar la supervivencia de una empresa. Y la historia de Starbucks ilustra perfectamente todo esto.

Los primeros locales Starbucks como los conocemos hoy abrieron en 1987 en las afueras de Seattle y Chicago de la mano de Howard Schultz. Y las cosas fueron bastante bien. La gente parecía dispuesta a pagar mucho más por un café servido de una manera diferente y en un local singular. De hecho, fueron tan bien que rápidamente se abrieron nuevos establecimientos. En sólo dos años ya había 46 cafeterías Starbucks en Estados Unidos, y la compañía tostaba más de una tonelada de café anual2.


Imagen de Howard-Schultz

Tanta cafeína junta estimuló mucho a los directivos de la compañía, que aún aceleraron más su proceso de expansión. En junio de 1992, cuando la empresa salió a bolsa, contaba con 140 cafeterías y unos beneficios de 71 millones de dólares. Y subiendo. Con la salida a bolsa se vendieron un 12% de las acciones que permitieron continuar la expansión, y en dos años se duplicaron el número de establecimientos y el precio de las acciones creció un 70%3.

Y llegados a este punto, Howard Shultz decidió que... que los Estados Unidos se le quedaban pequeños. Ahora tocaba conquistar el planeta. Japón, Reino Unido y México fueron los primeros de una lista de 67 países que llevó a Starbucks a ser la compañía del sector del café más importante del mundo, y, seguramente de la historia. Más de 17.000 establecimientos lo avalaban. De hecho, entre 1987 y 2007 se abrieron dos nuevas cafeterías cada día.

Pero hasta ese momento nadie se había hecho una pregunta clave: ¿realmente cada esquina necesita un Starbucks? La sobreexpansió de la compañía arrasó el mercado y también saturó unos consumidores que, a principios de 2008, empezaban a sufrir los efectos de la recesión. El mensaje de los clientes fue claro: basta de latte. Los ingresos y los beneficios de la compañía cayeron dramáticamente, y el precio de las acciones se dividió por la mitad. Starbucks se acercaba peligrosamente al precipicio4.

Howard Shultz tomó las riendas del negocio y pidió analizar, uno por uno, el rendimiento de cada establecimiento. Las herramientas de business intelligence sirven para esto ¿no? La primera decisión fue cerrar los 900 establecimientos menos productivos de la compañía (en Australia, por ejemplo, se cerraron 61 de las 84 cafeterías). Esto le permitió reducir los costes recurrentes de personal y de locales. Este ahorro lo invirtió parcialmente en los establecimientos que, por el contrario, funcionaban mejor.

Pero la decisión más sorprendente tuvo lugar el 4 de marzo de 20085. La compañía cerró durante 3 horas los 7.100 establecimientos de los Estados Unidos con el objetivo de formar a sus 135.000 trabajadores sobre "el arte de hacer espressos" y para "revitalizarlos". La acción resultó una excelente operación de marketing. Con una sola nota de prensa y cerrando la compañía tres horas para hacer formación, se trasladó a los clientes la idea de que, a partir de entonces, los cafés aún serían más buenos y el personal más atento y amable. Todos los medios americanos, y muchos de internacionales, se hicieron eco de la noticia.


Trabajadores de Starbucks

A partir del año 2010 la estrategia comercial se orientó al up-selling y el cross-selling, es decir, a conseguir que la gente pasara más tiempo y que consumiera más en los establecimientos, por eso ofreció wifi gratuito en todas las cafeterías. Actualmente la compañía está trabajando en ofrecer terminales de carga de teléfonos inalámbricos (mediante la tecnología Powermat) para que nadie tenga que pelearse por un enchufe; y en el pago desde los smartphones, que ya utiliza el 16% de sus clientes6.

Starbucks ha sabido pulsar a fondo el acelerador cuando el motor y la carretera se lo permitían. Pero también ha sabido frenar a tiempo cuando veía que se acercaban curvas y perdía el control de la compañía. Tener buenas herramientas de análisis y mejores personas con capacidad para interpretarlas pueden ser claves para asegurar el éxito de un proyecto empresarial. Actualmente Howard Shultz está entre las 1.000 personas más ricas del mundo7.


FUENTES

  1. Starbucks profile.  Wikipedia. Actualitzado a 7 de septiembre de 2015.
  2. Forty years young: A history of Starbucks. The Daily Telegraph. 11 de mayo de 2011.
  3. "Coffee firm's plans to go national are percolating". USA Today. Linda Dono Reeves (8 de septiembre de 1992).
  4. Starbucks F3Q08 (Qtr End 6/30/08) Earnings Call Transcript. Seeking Alpha. 31 de julio de 2008.
  5. Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break. New York Times. Michael M. Grynbaum. 27 de febrero de 2008.
  6. “Wake-Up Call”. Fast Company. Austin Carr. Julio/Agosto 2015.
  7. The World’s Billionaires 2015 Ranking. Forbes. Actualitzado a 7 de septiembre de 2015.

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