Accelera quan puguis, frena quan toqui - Starbucks

Marc Redorta 15 abr. 2016

La història1 de Starbucks és com un viatge en el Dragon Kahn. En només 30 anys aquesta companyia ha nascut, ha sortit a borsa s’ha expandit arreu del món fins a convertir-se en el referent mundial del sector i, també, fins a situar-se al llindar de la desaparició per culpa del seu propi èxit. Conèixer Starbucks és acostar-se als increïbles límits del creixement i del decreixement empresarial.

Quan parlem de gestió empresarial sempre posem molt èmfasi en la idea de la flexibilitat i de la capacitat d’adaptació. No és casual. Ningú, ni el més optimista o el més pessimista de la companyia, pot saber quins escenaris de negoci s’obriran a mig i llarg termini. Ningú sap com reaccionarà el mercat a les nostres estratègies o a les de la competència. Ningú sap a quin futur context econòmic global caldrà adaptar-se. La capacitat de poder analitzar i prendre decisions amb rapidesa i lucidesa, i, sobretot, el coratge per donar passes enrere si és necessari és el que pot garantir la supervivència d’una empresa. I la història de Starbucks il·lustra perfectament tot això.

Els primers locals Starbucks com els coneixem ara van obrir el 1987 als afores de Seattle i Chicago de la mà de Howard Schultz. I les coses van anar prou bé. La gent semblava disposada a pagar molt més per un cafè servit d’una manera diferent i en un local singular. De fet, van anar tan bé que ràpidament es van obrir nous establiments. En només dos anys ja hi havia 46 cafeteries Starbucks als Estats Units, i la companyia torrava més d’una tona de cafè anual2.


Imatge de Howard-Schultz

Tanta cafeïna junta va estimular molt als directius de la companyia, que encara van accelerar més el seu procés d’expansió. Al juny de 1992, quan l’empresa va sortir a borsa, comptava amb 140 cafeteries i uns beneficis de 71 milions de dòlars. I pujant. De fet, amb la sortida a borsa es van vendre un 12% de les accions que van permetre continuar l’expansió, i en dos anys es van duplicar el nombre d’establiments i el preu de les accions va créixer un 70%3.

I arribats a aquest punt, Howard Shultz va decidir que... que els Estats Units se li quedaven petits. Ara tocava conquerir el planeta. Japó, Regne Unit i Mèxic van ser els primers d’una llista de 67 països que va portar a Starbucks a ser la companyia del sector del cafè més important del món, i, segurament de la història. Més de 17.000 establiments ho avalaven. De fet, entre 1987 i 2007 s’en van obrir al ritme de dos cafeteries cada dia.

Però fins aquell moment ningú s’havia fet una pregunta clau: realment cada cantonada necessita un Starbucks? La sobreexpansió de la companyia va arrasar el mercat i també va saturar uns consumidors, que a començaments de 2008 començaven a patir els efectes de la recessió. El missatge dels clients va ser clar: prou latte. Els ingressos i els beneficis de la companyia van caure dramàticament, i el preu de les accions es va dividir per la meitat. Starbucks s’acostava perillosament al precipici4.

Howard Shultz va prendre les regnes del negoci i va demanar analitzar, un per un, el rendiment de cada establiment. Les eines de business intelligence serveixen per això, no? La primera decisió va ser tancar els 900 establiments menys productius de la companyia (a Austràlia, per exemple, es van tancar 61 dels 84 establiments). Això li va permetre reduir els costos recurrents de personal i de locals. Aquest estalvi el va invertir parcialment en els establiments que, per contra, funcionaven més bé.

Però la decisió més sorprenent va tenir lloc el 4 març de 20085. La companyia va tancar durant 3 hores els 7.100 establiments dels Estats Units amb l’objectiu de formar els seus 135.000 treballadors sobre “l’art de fer espressos” i per “revitalitzar-los”. L’acció va resultar una excel·lent operació de màrqueting. Amb una sola nota de premsa i tancant la companyia tres hores per fer formació, es va traslladar als clients la idea que, a partir de llavors, els cafès encara serien més bons i el personal més atent i amable. Tots els mitjans americans, i molts d’internacionals, es van fer eco de la noticia.


Treballadors de Starbucks

A partir de l’any 2010 l’estratègia va orientar-se a l’upselling i cross-selling, és a dir, a aconseguir que la gent passés més temps i que consumís més als establiments, per això va oferir wifi gratuït a totes les cafeteries. Actualment la companyia està treballant en oferir terminals de càrrega de telèfons sense fils (mitjançant la tecnologia Powermat) perquè ningú s’hagi de barallar per un endoll; i en el pagament des dels smartphones, que ja utilitza el 16% dels seus clients6.

Starbucks ha sabut prémer a fons l’accelerador quan el motor i la carretera li permetien. Però també ha sabut frenar a temps quan veia que s’acostaven corbes i perdia el control de la companyia. Tenir bones eines d’anàlisi i millors persones amb capacitat per interpretar-les poden ser claus per assegurar l’èxit d’un projecte empresarial. Actualment Howard Shultz està entre les 1.000 persones més riques del món7.


FONTS

  1. Starbucks profile. Wikipedia. Actualitzat a 7 de setembre de 2015.
  2. Forty years young: A history of Starbucks. The Daily Telegraph. 11 de maig de 2011.
  3. "Coffee firm's plans to go national are percolating". USA Today. Linda Dono Reeves (8 de setembre de 1992).
  4. Starbucks F3Q08 (Qtr End 6/30/08) Earnings Call Transcript. Seeking Alpha. 31 de juliol de 2008.
  5. Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break. New York Times. Michael M. Grynbaum. 27 de febrer de 2008.
  6. “Wake-Up Call”. Fast Company. Austin Carr. Juliol/Agost 2015.
  7. The World’s Billionaires 2015 Ranking. Forbes. Actualitzat a 7 de setembre de 2015.

Amunt